Теоретические основы менеджмента на совместном предприятии.

2.3. Анализ систем стратегического управления на предприятии

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «СП Карсон-Заря» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
В настоящее время предприятие неосознанно ориентируется на стратегию централизированной диверсификации. Но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов для того, чтобы реализовать дан-ную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не ком-плексно, а фрагментарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между со-бой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии.
На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более прием-лема стратегия узкоспециализированной диверсификации М. Портера. Исполь-зование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентри-роваться на обслуживании нескольких привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое кон-курентное преимущество над другими производителями.
В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная страте-гия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли спе-циализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стра-тегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития про-дукта.
Основная цель ООО «Карсон-Заря», согласно уставу, звучит следующим образом: «Целью и предметом деятельности ООО «Карсон-Заря» является про-изводство наручных механических и кварцевых часов бытового назначения и комплектующих деталей и узлов на принципах интеграции высокоэффективной технологии поточного производства часовых механизмов Российской стороной и технологии гибкого автоматизированного производства компонентов внеш-него оформления часов Китайской стороной, а также других товаров народного и промышленного назначения, включая и сбыт готовой продукции на террито-рии России, стран СНГ и Зарубежных стран».
Для того, чтобы разработать миссию предприятия необходимо восполь-зоваться стандартными формами (Приложение 3).
На основе миссии и стратегического видения можно сформировать фило-софию предприятия ООО «Карсон-Заря», которая может иметь следующий вид (Приложение 4).
В современных условиях важное значение приобретает оценка конку-рентной позиции предприятия и разработки мероприятий по её повышению. В настоящее время ООО «Карсон-Заря» имеет следующие показатели своего кон-курентного потенциал:
а) растущее количество потребителей и улучшение отношения к кварце-вым часам;
б) растущая степень предпочтения кварцевых часов покупателями;
в) сильно дифференцированные товары.
В то же время слабыми конкурентными позициями нашего предприятия являются:
а) слабое сопротивление против конкурентов, пытающихся захватить до-лю нашего предприятия на рынке, которыми в основном являются китайские и корейские производители часов;
б) нехватка финансовых ресурсов, которая сложилась из-за проведения в последние несколько лет осторожной политики пензенскими банками в плане выделения кредитов под развитие новых производств;
в) предприятие входит в стратегическую группу с ухудшающимися пока-зателями положения на рынке.
Основные формальные цели ООО «Карсон-Заря», которые должны быть оговорены в уставе, звучат следующим образом:
- производство наручных мужских и женских кварцевых и механических часов;
- организация производства часов и его совершенствование;
- обеспечение жителей Пензенской области и России в целом часами;
- организация непрерывного инновационного процесса совершенствова-ния продукции.
Выбор стратегии функционирования ООО «СП Карсон-Заря» необходимо делать на основе анализа показателей расширенной матрицы М. Портера. С учётом того, что предприятие ориентируется на отдельный сегмент покупате-лей и рыночные ниши, то оно должно выбрать стратегию концентрации на уз-ком сегменте рынка. Причём с течением времени стратегия может незначи-тельно модифицироваться.
На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким обра-зом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон-Заря» ста-нет сфокусированная стратегия дифференциации. На основе данной стратегии предприятие должно проводить целенаправленную работу в области инноваций по разработке и внедрению в производство модельных рядов часов, предназна-ченных для конкретного сегмента.
Для того, чтобы ООО «СП Карсон-Заря» смогло успешно реализовать данную стратегию, необходимо сделать следующее:
а) предлагать потенциальным потребителям реальную ценность товара или признаки ценности;
б) удерживать издержки по дифференциации в разумных пределах.
Использование данной стратегии позволит ООО «СП Карсон-Заря» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов, и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производст-ва.











3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»
3.1. Определение стратегических направлений деятельности

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:
1. Стратегия закрепления на рынок;
2. Стратегия развития рынка.
В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расши-ряет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это де-лается, для того чтобы привлечь в ООО «СП Карсон-Заря» новые категории покупателей.
В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в про-даже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и вклю-чения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).
В целом данная стратегическая ориентация ООО «СП Карсон-Заря» мо-жет быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недос-татков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят нефор-мальный характер, и не определяют управленческие решения большинства ру-ководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассорти-ментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «СП Карсон-Заря» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Содержание
Стр.
Введение
1. Теория и практика управления на совместном предприятии
1.1. Совместная предпринимательская деятельность в современ-ном бизнесе
1.2. Теоретические основы менеджмента на совместном предпри-ятии
1.3. Организационные структуры в совместных предприятиях
2. Анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»
2.1. Общая характеристика исследуемого предприятия
2.2. Анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»
2.3. Анализ систем стратегического управления на предприятии
3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»
3.1. Определение стратегических направлений деятельности
3.2. Совершенствование организационного взаимодействия
3.3. Управление персоналом на предприятии
Заключение
Список литературы
Список сокращений
Приложение
3
5

5

9
15
17
17
20
24

28
28
33
36
39
41
43
44







Введение

Развитие многонациональной среды российского бизнеса определяет не-обходимость учета факторов культурного разнообразия при построении систе-мы отношений между субъектами рынка, при формировании системы управле-ния и ведении хозяйства компаниями. Решение данной задачи связано с всесто-ронним изучением влияния различных культур и религий на экономику и управление предприятиями, с выявлением механизмов перехода к этичному бизнесу. Отсутствие учета в партнерских деловых отношениях межкультурных факторов, таких как, особенности национального поведения, религиозной мо-рали, этических норм, организационной культуры, негативно отражается на развитии совместного предпринимательства. Это выражается в возникновении конфликтных ситуаций и, в конечном счете, в повышении трансакционных из-держек как российских предпринимателей, так и внешних партнеров, что соот-ветственно ведет к снижению конкурентоспособности совместного бизнеса. Чем выше предсказуемость партнерских отношений, чем надежнее ожидания от кооперации, тем шире возможности взаимовыгодного сотрудничества.
Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вы-вода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным на-бором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся усло-виях внешнего окружения.
В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной сторо-ны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно привязана к высокой неопределенности ситуации.
Основным объектом данной работы является ООО «СП Карсон-Заря» деятельность которого представляет особый интерес для авторов данной работы т.к. данное предприятие действует в производственной сфере и производит ре-альные товары.
Основной целью данной работы является исследование данного предпри-ятия и системы управления им с точки зрения системного подхода для повыше-ния эффективности его деятельности.
Основными задачами работы являются:
 изучение совместного предпринимательства современном бизнесе;
 рассмотрение теоретических основ менеджмента на совместном пред-приятии;
 изучение организационных структурах в совместных предприятиях;
 анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»;
 общая характеристика исследуемого предприятия;
 анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»;
 анализ систем стратегического управления на предприятии;
 совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»;
 определение стратегических направлений деятельности;
 совершенствование организационного взаимодействия;
 разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили ра-боту таких авторов как: Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. Пронников В.А., Ладанов Н.Д., Травин В.В., Дятлов В.А., Филиппов, Шмидт А, Поляков, В.А Генкина Б.М., Норбет Т. Одв-гов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные руководством СП Карсон-Заря.
Временной период исследования состави 1 месяц, с 1.02.2008 по 1.03.2008.



1. Теория и практика управления на совместном предприятии
1.1. Совместная предпринимательская деятельность в современном бизнесе

Совместная предпринимательская деятельность - одна из важнейших форм регулирования межфирменных рыночных отношений. Она обеспечивает приспособление фирм, действующих на международном уровне к изменяю-щимся условиям и требованиям рынков. Совместная предпринимательская дея-тельность обычно реализуется в виде совместных предприятий, сотрудничества в области исследований, обмена лицензиями на новые продукты и технологии. Основной упор делается на создание совместных предприятий [4, с. 25]
Создание совместных предприятий (СП) реализуется на уровне непосред-ственного взаимодействия сотрудничающих партнеров, являющихся юридиче-скими лицами по законодательству представляемых ими стран. Сотрудничество участников совместных предприятий имеет свои особенности:
 соединение собственности и образование на ее основе первоначально-го капитала СП;
 совместное управление процессами развития предприятия, производ-ства и реализации выпускаемых им продуктов и услуг;
 совместное несение рисков предприятия;
 разделение части прибыли СП между партнерами на условиях, регла-ментированных нормативными актами принимающей страны;
 долговременность сотрудничества;
 комплексность взаимодействия партнеров по всем ключевым направ-лениям деятельности;
 объединение наиболее сильных индивидуальных элементов [11, с. 18].
СП создаются и действуют на территории принимающей страны на усло-виях и в юридической форме, определяемых законодательством этой страны. В международной практике встречаются различные юридические формы совме-стного предпринимательства, которые определяют особенности организации создаваемых СП и степень ответственности его участников по обязательствам предприятия. Наиболее распространенными организационно-правовыми фор-мами СП являются акционерная компания, общество с полной ответственно-стью, общество с ограниченной ответственностью. Кроме того, СП могут раз-личаться в зависимости от соотношения долей местных и иностранных партне-ров в уставном капитале предприятия.
Темпы и масштабы формирования совместных предприятий в разных странах зависят от "инвестиционного климата", который представляет собой комплекс факторов, способствующих привлекательности данной принимающей страны для размещения в ней иностранных инвестиций. К основным факторам относятся характер законодательства об иностранных инвестициях; наличие за-пасов природного сырья, возможность его получения для деятельности СП; на-личие квалифицированной рабочей силы; степень развития производственной инфраструктуры; емкость местного рынка; наличие платежеспособного спроса на товары и услуги; конвертируемость местной валюты.
Совместные предприятия широко используются в сфере строительства промышленных предприятий; для налаживания производства новых видов про-дукции; в области разработки месторождений сырья, а также в новых быстро-растущих отраслях (например, в химической промышленности, нефтеперера-ботке, нефтехимии) [9, с. 158].
В настоящее время совместная предпринимательская деятельность меж-дународных промышленных фирм представляет одну из типичных форм транс-национализации производства и капитала и направлена на содействие в про-никновении крупнейших фирм на рынки других стран и в укреплении на них позиций этих фирм.
Изменения, происходящие в мировой рыночной системе, привели к необ-ходимости разработки новой управленческой парадигмы - системы идей и представлений, способной разрешить возникшие в науке противоречия, дать объяснение накопившемуся эмпирическому материалу и открыть путь к даль-нейшему углублению знания.
Переход к новой парадигме осуществляется по схеме "вызов - ответ" и назревает тогда, когда наука оказывается не в состоянии связать воедино и объ-яснить все большее количество фактов и явлений. Действительность бросает вызов науке, и новая парадигма является ответом на него. Ключевыми момен-тами новой управленческой парадигмы являются следующие принципиальные положения.
Отказ классических школ менеджмента от управленческого рационализ-ма, выраженного в убеждении, что успех любой организации определяет преж-де всего рациональная организация производства продукции, развитие специа-лизации, снижение издержек, или, другими словами, воздействие правления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первом месте - проблема гибкости и приспособления (адаптивности) к изменениям агрессивно настроен-ной по отношению к организации внешней среды. Именно факторы внешней среды диктуют стратегию и тактику организаций.
Использование в управлении теории систем, которая облегчает задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей [10, с. 155].
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием некоторых переменных, оказывающих влияние на процесс преобразований. К таким факторам относятся структура предприятия, его ресурсы и культура. В составе ресурсов огромную роль играют люди, их знания, способности и искус-ство взаимодействия. Однако хотя эти факторы действуют в границах органи-заций, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как состояние организации зависит также от внешней среды.
Использование ситуационного подхода к управлению. Согласно этому подходу поведение организации является ответом на внешние воздействия. Его центральный момент - ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный момент времени. Из этого следует важность приемов выделения факторов, с помощью воздействия на которые можно эффективно достичь цели.
Новая парадигма требует пересмотра принципов управления. Сейчас главное внимание уделяется человеческому (социальному) аспекту управления: направленность менеджмента на человека, на формирование у людей способно-сти к взаимодействию, на повышение эффективности их усилий; менеджмент неотделим от культуры, основан на доверии к людям. Кроме того, менеджмент облегчает коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат. Золотым правилом менеджмента яв-ляется этика в бизнесе.
Основные принципы управления в настоящее время:
 обязательное условие - ответственность;
 терпимость к людям;
 внутрифирменная коммуникация (как горизонтальная, так и верти-кальная);
 методы работы с людьми, обеспечивающие раскрытие их способно-стей и удовлетворенность собственной работой;
 обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
 своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
 этика бизнеса;
 честность и доверие к людям;
 опора на фундаментальные основы менеджмента;
 четкое представление о том, какой должна быть организация;
 качество личной работы и ее постоянное совершенствование [13, с. 75].
Смена управленческой парадигмы известна в литературе как "тихая управленческая революция". Это название появилось в связи с тем, что смена парадигмы не приводит к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента; основные положения старой системы взглядов могут применяться, постепенно приспосабливаясь к новым условиям.
Необходимо сказать также о смене управленческой парадигмы в России в период радикальных преобразований в экономике. Вызовом в данном случае явился крутой поворот в развитии страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно - предпринимательского типа. Ответ - необходимость фор-мирования новой парадигмы, положения которой должны выражать объектив-ные потребности реформируемой экономики и общества в целом; выявить ключевые моменты перехода к рыночной экономике и осуществить его с наи-меньшими потерями для общества.

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: « Ти-пография НОВОСТИ»,2004.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2006
3. Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального управления // Вопросы философии. - 2005. - №7.
4. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). М.: Энергия, 2004. 112 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гарда-рика, 2006.
6. Дейнеко О.А. Эффективность и качество управления машинострои-тельным предприятием. - М.: Машиностроение, 2007
7. Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирова-ние // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2005. - № 1.
8. Захарова Л., Колосова В. Стереотипы в принятии решений молодыми ме-неджерами производственниками // Проблеме теории и практики управле-ния. 2003.- №2.
9. Зусман В.Л., Зусман А.В. Законы развития и прогнозирования технических систем. Методические рекомендации. Кишинев: МНТЦ «Прогресс» + «Картя Моловеняскэ», 2007. 114 с.
10. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 272 с.
11. Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч. 1. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. 152 с.
12. Минаев Э.С., Агеева Н.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИВАКО Ана-литик, 2007.
13. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА М, 2007.
14. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.
15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Издательство «Питер», 2004. 336 с.
16. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. М.: Мир, 2003.
17. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для ме-неджеров. М.: ИНЮРА М, 2004.
18. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., Прогресс, 2007.
19. Русинов Ф.М. Эффективность управления: наука и практика. -М.: Москов-ский рабочий, 2005.
20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Издательство « Феникс», 2007.
21. Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
22. Социально-экономическая эффективность управления социалистиче-ским производством: Материалы семинара. - М.: МДНТП, 2005.
23. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разра-ботки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
24. Теория управления социалистическим производством / Под ред. О.В. Козло-вой. - М.: Экономика, 2003.
25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румян-цевой, Н.А. Соламатина. М.: ИНФРА М, 2005.
26. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы тео-рии и практики управления. - 2005. - №6. - С. 33-39.
27. Чернецов Г.П. Модель системного подхода к практическому консультирова-нию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2